Get Adobe Flash player
column De dekbedtest Spring je iedere maandagmorgen uit bed en roep je: ‘Hoera, aan het werk’? Of verstop je je liever na het aanraken van de snooze -knop nog even onder de dekens om te genieten van die paar extra minuutjes ge- lukzaligheid voor de werkweek begint? Dit noem ik de dekbedtest. T E K S T P H I L C LOTHIE R , CEO BARRETT VALUES CENTRE A ls mensen hun bed niet uit willen stappen, komt dat meestal niet door het glaasje wijn of het bier- tje de avond ervoor. Vaak heeft het te maken met een negatieve werksfeer. Voor elke organisatie geldt dat culturele kenmer- ken zowel stimulerend als beperkend kunnen zijn. Voorbeel- den van stimulerende waarden zijn: financiële stabiliteit, res- pect, kwaliteit, teamwerk, enthousiasme, gedeelde visie. Voor- beelden van beperkende waarden kunnen zijn: schuldcul- tuur, manipulatie, corruptie, uitbuiting, verwarring. In wer- kelijkheid hebben de meeste organisaties een mix van deze stimulerende en beperkende waarden in zich en gezamenlijk vormen zij de cultuur van een organisatie. Als de beperkende waarden dominanter worden, heeft dat een negatieve invloed. Op de betrokkenheid van medewerkers, klanttevredenheid, de financiële prestaties en op het bedrijf als geheel. Om de organisatiestructuur te meten, kun je Barrett Values gebruiken. Je brengt concreet in kaart hoe medewerkers de huidige bedrijfscultuur waarderen. Bij een onderneming ga- ven de medewerkers de huidige bedrijfscultuur bijvoorbeeld waarden mee als: focus op kostenreductie, bureaucratie, ver- warring, focus op geld, het niet delen van informatie, korte termijn visie, hiërarchisch, resultaatgericht, een te duur ge- bouw. Vanzelfsprekend waren de uitkomsten van dit onder- zoek nogal uitdagend voor de leiders en managers die er op- recht een beter bedrijf van wilden maken voor zowel klanten als medewerkers. Handig is dat je ook moeilijk meetbare on- derdelen kunt becijferen zoals het verlies aan productiviteit en het niet verzilveren van kansen. Bij dit bedrijf werd bij een omzet van 43 miljoen euro per jaar een verlies van 17 mil- joen euro geleden. Door angst gedreven waarden zijn hiervan de oorzaak. 24 | NFM LENTE 2016 Cultuuromslag bij Nedbank Nedbank, ook Nederlandse Bank genoemd, is met een vermogen van 75 miljard euro, ruim 30.000 medewer- kers en meer dan 7 miljoen klanten één van de grootste banken in Zuid-Afrika. De bank omarmde in 2005 de me- thode van Richard Barrett. Medewerkers werden op vrij- willige basis gevraagd om de test te doen. Aan de hand van de uitkomsten (welke cultuur willen we als bank heb- ben, wat zijn de beperkende waarden en waar gaan we concreet op sturen) werd beleid gemaakt. Ieder jaar werd opnieuw de test gedaan zodat verdere bijsturing mogelijk was. De betrokkenheid in het bedrijf steeg enorm. Wilde in 2005 nog tien procent van de medewerkers meedoen aan de cultuurwaardentekst, in 2012 was dit 75 procent. In 2005 waren er twee beperkende cultuurwaarden: bu- reaucratie en tunnelvisie. Ook werd aangegeven dat be- trouwbaarheid, klanttevredenheid en klantgerichtheid belangrijke waarden bij de bank zouden moeten zijn. De entropie onder de medewerkers was 25 procent. Door consequent aan te blijven meten en aan te sturen, daal- de de entropie in een paar jaar naar 11 procent en wer- den de drie gewenste waarden sinds 2007 de belangrijk- ste kernwaarden van het bedrijf. Tegelijkertijd verdubbel- de tussen 2007 en 2012 de winstgevendheid van de bank (ondanks de bankencrisis). Belangrijk element van de cultuurwaardentest is het meten van de culturele entropie. Dit is de mate van onproductieve of destructieve energie in een onderneming. Organisaties met